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国网新源运维一体化研究与实践

更新时间:2017-09-21

特约撰稿人:国网新源控股有限公司 常玉红 徐伟

华东桐柏抽水蓄能有限责任公司 杨文道

华东天荒坪抽水蓄能有限责任公司 朱中山

广州学府设备管理工程顾问有限公司 张士忠


国网新源控股有限公司(以下简称:“国网新源”)研究的运维一体化模式,经过近4年的研究与实践,逐步走向成熟。本文重点介绍了国网新源运维一体化模式的研发过程,包括运维一体化模式的建立、人员和机构调整及运维一体化试运行的情况,并着重介绍了运维一体化在实践中取得的成果。


运维一体化概述


●行业背景

国家电网公司在“十二五”期间的发展战略中提出:按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设要求,实施人力资源、财务、物资集约化管理,构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销(简称“三集五大”)体系,实现公司发展方式转变,建设国际一流企业。国家电网公司“三集五大”其中“大检修体系”要求:统筹公司人力、技术、装备资源,有效利用社会资源,实施检修专业化和运维一体化,全面深化状态检修。

●设备发展必然

随着设备自动化程度的提高,解决了以前设备运行大部分需要人为干预的缺点,大部分复杂的操作,都可以靠控制来实现;设备自动化及智能化的快速发展,为运维一体化提供了很好基础。随着科技的进一步发展,设备的运行会更加复杂,运行的可靠性要求更高,减少人员的现场实际操作是必然趋势,运维一体化也就成为必然。

●人员成长需求

原电厂人员文化水平不高,很难熟练掌握多个专业设备,必须将专业细分,每人掌握部分内容,仅仅值班就分为电气值班员、机械值班员、辅助值班员等。目前人员的素质迅速得到提高,值班员文化水平也提升到了中专、大专或本科以上,全能值班员(即值班员做到懂电气、懂机械、懂辅助设备)已是大势所趋,目前已经逐步取代分专业值班员。

过去运行人员走的是见习、值班员、主值班员、值长、运行主任的路线,并且值长以上岗位都是有人员限制的,加上运行人员流动小,导致运行人员成长通道受阻。维护人员走的是专责、主专责、技术员、班长、维护主任的路线,同样技术员以上岗位也存在人员限制、人员成长通道受阻等问题。

同时,运行人员在专业技术上存在壁垒:专业水平相对较浅,人员的成长速度较慢,不能适应公司快速发展的需求。推行运维一体化,使运行人员由单一技能型人才转变为复合技术型人才,有效释放了占生产人员近一半以上的运行人员的人力资源,解决了公司快速发展中人才短缺的问题。

●传统模式不适应

随着水电站“无人值班、少人值守”技术的不断发展,设备自动化程度的不断提高,计算机监控、继电保护、在线监测系统日趋完善,运行人员在现有业务范围内的作用逐渐弱化,而设备维护质量的高低成为设备稳定运行的保证。若仍然维持原有的生产模式,必将导致维护人员数量少,维护力量匮乏,维护人员多数是救火式的消缺,电站的设备管理无法到位。因此,电站的生产管理要求我们必须把设备管理的关口前移,把电站的核心业务从设备运行向设备管理转变。

●运维一体化的意义

为响应国家电网的发展战略和解决以上突出的问题,国网新源于2013年开始全面推进大检修体系建设,完善制度标准、业务流程和相关规章制度;加强培训考核,确保业务平稳过渡;健全人才激励机制,加快培养专家型人才队伍;强化过程管控,制定详细工作计划,建立健全执行督办工作机制,落实保障措施,开始积极稳妥推行运维一体化工作,并取得阶段性的成果。


运维一体化的研究与规划


根据国家最新发布的《电力发展“十三五”规划》和《水电发展“十三五”规划》,明确了“十三五”抽水蓄能发展目标、规划布局和重点任务,提出到2020年全国将新开工抽蓄电站6000万千瓦。

国网新源需要加快建设步伐,预计“十三五”期间,公司将开工抽水蓄能电站29座,容量3645万千瓦。快速发展迫使公司必须尽快提升管理水平,规划用2~3年时间基本形成具有国网新源特色的“大运检”管控模式。

公司决定在生产单位全面推广运维一体化管控模式。运维一体化的研究与规划:

(1)2013年3月,公司下发《国网新源控股有限公司关于印发运维一体化建设推进方案的通知》,明确成立公司运维一体化建设领导小组,统一领导运维一体化建设工作,各部门协同推进运维一体化工作。

(2)2013年5月,公司召开运维一体化试点工作启动会,并要求各部门各单位认真贯彻国家电网公司“三集五大”体系建设管理要求,正式启动公司运维一体化试点工作,稳步推进公司运维管控体系建设。决定改变原有生产人员从事单一业务的传统生产组织方式,对运维人员和运维业务进行重组整合,调整组织机构、划分岗位职责、梳理业务流程,同步启动,分三批稳步推进。

(3)2013~2014年,运维一体体系规划与设计,充分论证后,选定合适的生产单位启动运维一体化试点工作,第一批单位开始实施。

(4)2015~2016年,原则上各抽蓄单位具备实施运维一体化工作的条件,第二批单位开始实施。

(5)2017~2018年,在实现前两个阶段目标的基础上,第三批单位实施运维一体化,初步建立公司“大运检”体系。


运维一体化的变革与调整


●国网新源运维一体化模式确立了先立后破的工作原则

从生产组织机构、运检业务体系、业务运转方式、运检管理操作手册、安全风险管控、岗位培训、班组建设全方面出发,先试点再调整,成熟后再推广。

●现状分析

实施之前多数单位生产部门包括生产技术部、运行分场、维护分场等部门。其中生产技术部负责生产设备的技术管理及仓储物资管理;运行分场负责生产设备的运行管理;维护分场负责生产设备的维护管理。存在的主要弊端是:

(1)在执行过程中存在部门壁垒。包括管理部门和执行部门之间管理效率不高的问题。

(2)人员配置不合理。随着自动化程度的提高,需要人员干预的紧急情况越来越少,但是人员被消耗在倒班值守上,人力资源得不到有效释放。

(3)维护班组人员过少导致班组各项活动较难开展,班组成员工务繁忙。

●组织机构的变革

(1)对原生产技术部(运维检修部)、运行分场和维护分场进行重组,成立运维检修部,负责专业技术管理、机电设备运维、科技信息、水工设施运维等工作。

(2)成立计划物资部,负责计划合同、物资采购等工作。

(3)调整后的运维检修部作为机电设备技术管理、日常运维、检修技改等工作的唯一部门,有效打破了机电管理多头管理的壁垒。

●建立运维一体化模式下的设备管理体系,推广设备主人制

调整运行和维护的人员比例,完善运维班组的人员配置结构,调整后既保证了运维业务的力量,又释放了运维人员的能力,打通了人员成长的通道。

●考核机制助推

通过薪酬津贴倾斜、绩效考评优先、打通晋升通道等三种方式进行激励,助推运维一体化实施。


评价及推广


先以琅琊山抽蓄电站开始,积极探索适应“大运行、大检修”要求的人才培养方法,探索实施“运维一体化”的生产管理模式。公司在总结琅琊山公司“运维一体化”模式的基础上,充分调研国家电网公司变电运维一体化和发电集团流域水电运维一体化,结合公司实际,逐步形成具有鲜明国网新源特色的运维一体化模式。

国网新源运维一体化的推进有以下几个里程碑:

(1)2013年5月,启动运维一体化试点,根据地理位置、人员结构、调度关系等选取琅琊山等电站作为试点。

(2)根据试点单位的运行情况,2014年4月,编制了《运维一体化抽蓄生产单位机构设置、岗位设置和人员编制指导意见》,对抽蓄生产单位机构和岗位设置进行了明确。制定了《抽蓄单位运维一体化推广方案》,从运维一体化业务规范、两票管理补充说明、运维岗位培训规范、运维一体化实施条件以及各单位运维一体化实施方案模板等方面进行了明确。

(3)2014年6月26日,正式启动运维一体化推广工作。

(4)2014年底,琅琊山等13家单位第一批通过实施前检查,进入运维一体化试运行。

(5)2015年,琅琊山、响水涧2家单位分别在9月和11月通过运维一体化评估验收,正式进入运维一体化模式。

(6)2016年,泰山、西龙池、蒲石河、宜兴、天荒坪、黑麋峰共六家单位通过运维一体化评估验收。

(7)2017年,稳步开展具备条件的单位通过运维一体化实施前检查,部分电站或单位生产准备工作方案的审查与验收工作。


效果与实践


国网新源运维一体化试运行近2年后,到2015年,公司组织各单位对运维一体化工作开展情况进行总结分析,并对存在的部分问题立项进行技术攻关,根据研究结果修订了运维一体化验收条件相关内容,国网新源一体化模式标准基本建立。

在已经合格验收的单位中,其运行效果逐步显现:

(1)将电厂设备划分为26个系统。实现了设备主人制,落实了设备主体责任。设备主人是电站机电主设备及附属设备中某个系统的指定负责人,设备主人负责所辖设备日常管理工作,包括编制所辖设备健康状态分析报告,提报设备项目计划,完善设备健康台账,负责设备检修、技改、维护、消缺、隐患排查及治理、反措执行、技术监督等工作。

(2)人员数量保持基本不变。运维一体化实施前生产技术部13人、运行分场23人、维护分场25人,总人数61人;运维一体化调整后,运维检修部56人、计划物资部6人,总人数62人,人员总数基本保持一致。

(3)组织机构调整对比,如图1、2所示。


图1   转变前运维检修部机构及业务图


图2   转变后运维检修部机构及业务图


(4)人员分工合理。运维检修部56人,管理人员及水工人员约20人,其余40余人实现运维一体化管控。分为两个机电运维班,每个班组20人左右,每个轮换周期从班组抽出5~6人参与值守,另外安排4~6人进行操作,剩下每班组约15人从事运维业务。

(5)职责明确。运维检修部在机构上分为主任、副主任、专工、机电运维班和水工班。运维检修部在业务上分值守、操作、ON-CALL、运维、技术管理和水工业务,其中机电运维班负责值守、操作、ON-CALL、运维业务,专工负责技术管理业务,水工班负责水工业务。

(6)班组/团队建设人员结构搭配合理。运维一体化机电运维班的人员组成,包括班长、首席/高级/中级/初级运维专责,还可以增加部分见习人员及其他一些辅助人员(图3)。


图3   班组建设及运转


(7)业务管理顺畅。调整后的运维检修部作为机电设备技术管理、日常运维、检修技改等工作的唯一部门,有效打破了机电管理多头管理的壁垒。

(8)建立了人员晋升的通道。运维人员由低到高分为初级运维专责、中级运维专责、高级运维专责和首席运维专责,通过薪酬津贴倾斜、绩效考评优先、打通晋升通道等三种方式进行激励。

(9)人员轮换灵活。人员轮换方式要结合单位实际,在满足现场检修维护各项工作的基础上,严把人员资质关,轮换方式力求灵活多变,保证运维人员各项业务均衡发展、同步提高。

国网新源为应对市场的需求,释放人员的能力,发挥设备的最大效益,研究了公司运维一体化的模式,从生产组织机构、运检业务体系、业务运转方式、运检管理手册、安全风险管控、人员岗位培训、班组建设规范全方面出发,形成一整套完整的运维一体化体系。


该模式具有鲜明的新源特色,不仅仅是运维队伍的合并和运维业务的轮换,关键是运维业务的融合,其核心内涵在于组织机构一体、运检业务融合、人员轮换灵活,并取得了很好的效果。为实现公司“数字化智能型电站、信息化智慧型企业”的目标和今后的快速发展,提供了有力保障。



 

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